©2017 by wiscom

Archive

Please reload

Tags

Please reload

אמבידקסטריות ותרומתה לחדשנות ארגונית

September 27, 2017

רגע לפני שנצלול לנושא האמבידקסטריות, קצת רקע עלי: את החברה הקמתי לפני 8 שנים בעקבות עבודת הדוקטורט שלי, שהתחילה עם חקר נושא האינטליגנציה הקולקטיבית בארגונים ותרומתה לחדשנות, והמשיכה לחקר התפשטות של מידע ברשתות חברתיות. שני התחומים עניינו אותי באותה מידה והדרך האידיאלית לשלב ביניהם הייתה להפוך אחד לנושא מחקר ואת השני לעיסוק. במהלך השנים עיצבתי וליוויתי עשרות תהליכי חדשנות בהיקפים שונים בארגונים – מפרויקטים נקודתיים ועד להטמעת חדשנות בתרבות הארגונית. ללא קשר להיקף העבודה שהיה "על השולחן", בכל אחד מהארגונים אתם עבדתי עלה "קונפליקט המשאבים" – כולם רוצים חדשנות ומבינים את חשיבותה להצלחת הארגון בטווח הארוך, אבל העבודה השוטפת, שמהווה את מקור ההכנסה העיקרי, יוצאת כשידה על העליונה בחלוקת משאבי תשומת הלב, הזמן והתקציב. לכל מי שהמציאות הזו מוכרת, כתבתי את הפוסט הזה בשבילכם...מקווה שתמצאו בו ערך ומזמינה אתכם להגיב, לשאול ולהעיר.ר

 

 

קיימת הסכמה גורפת שחדשנות הכרחית להצלחתם של ארגונים, אך, במספר לא מבוטל של מחקרים שנעשו בקרב מנהלים בכירים נמצא פער בין הבנת החשיבות של חדשנות להצלחת הארגון לבין האופן בו חדשנות מתבצעת בפועל. הפער טמון בשילוב בין מרכיבים של מנהיגות ותרבות ומתמצה בעיקר ביכולת ובנכונות (או חוסר היכולת והנכונות) של ארגונים להתמודד עם חוסר וודאות. עד כאן – אין חדש.ש

אחת מהדרכים לצמצם את הפער בין הרצוי למצוי טמון במונח "אמבידקסטר" שמשלב בין שני מונחים: "אמבי" שמשמעו "שניהם", ו"דקסטר" – "אוהד". במקור, תאר המונח את היכולת לכתוב בשתי ידיים, אך בסוף שנות ה 90 "השאילו" טושמן ואוריילי את המונח והציגו מחקר  שמתאר את היכולת של ארגונים לשלב במקביל שני תהליכים: התמודדות עם ניהול העבודה השוטפת באופן יעיל ופרודוקטיבי, ובמקביל, היכולת של ארגון להגיב ולהתאים את עצמו לשינויים. יכולת זו זוהתה כגורם משמעותי בהצלחת ארגונים בטווח הארוך.ך

עם השנים התחדדה משמעות המונח עבור ארגונים לתיאור היכולת של הארגון למנף ולמקסם את עסקי הליבה שלו, ובמקביל, להיכנס לטריטוריות חדשות ברמת טכנולוגיות, מוצרים, שווקים או מודלים עסקיים. האתגר ששילוב בין השניים מציב בפני ארגונים הוא במציאת המינון הנכון של השקעה במינוף הקיים להבטחת הצלחה בת קיימא, ובמקביל, השקעת משאבים בכניסה תחומים חדשים להבטחת הצלחה ארוכת טווח. האתגר נהייה מורכב עוד יותר כאשר לוקחים בחשבון שכל אחד מהכיוונים דורש מיומנויות, הלך רוח, מבנים ארגוניים, אסטרטגיות ותהליכים שונים באופן מהותי. כיצד זה קשור לחדשנות?ת

בשונה מהתפיסה המסורתית שייחסה חדשנות ליכולות טכנולוגיות בעיקר, כיום הגישה כלפי חדשנות רחבה יותר ומקיפה חדשנות במוצרים, שירותים, תהליכים ומודלים עסקיים. מבחינת היקף החדשנות, קיימת אבחנה בין חדשנות אינקרמנטלית, שעוסקת בשיפור הקיים ורמת הסיכון בה היא נמוכה יחסית, לבין חדשנות רדיקלית, פורצת דרך שכרוכה ברמת סיכון גבוהה. על פי רב, חדשנות אינקרמנטלית קורית במסגרת עסקי הליבה של הארגון, בעוד חדשנות פורצת דרך, כשמה כן היא, פורצת לתחומים ושווקים חדשים. כדי להצליח לקדם את שני סוגי החדשנות על ארגונים לפתח יכולת אמבידקסטרית, דהיינו לעצב  תהליכי עבודה, הכשרות ומשאבים מובחנים לכל אחד מהם, מתוך הבנת המשמעות וההשלכות של כל אחד מסוגי החדשנות על הארגון.ן

סימוכין לתרומה של יכולות אמבידקסטריות לחדשנות ניתן למצוא במחקרים שונים (סארקיז והולנד, 2009, טושמן ושות' מ 2010, פן ושות' מ 2012, ועוד) אך אחד המאמרים שמתאר את הקשר בין היכולת לקדם את סוגי החדשנות השונים לבין הצלחת הארגון אפשר למצוא במאמר שפורסם ב  2012, בו מתארים נאגג'י וטאף שלושה תחומים של חדשנות בארגונים: חדשנות שמתמקדת בליבת העסק, חדשנות שנושקת לעסקי הליבה ומרחיבה אותם וחדשנות שכרוכה בכניסה לתחומים חדשים לגמרי. לשם הדגמה, ניקח את חברת אמאזון – עסקי הליבה שלה הם מכירות מקוונות, תחום נושק הוא פיתוח של הקינדל וחדשנות טרנספורמטיבית היא כניסה לתחום התעופה החללית עם חברת הבת "בלו אוריג'ין". דינמיקה דומה מאפיינות את גוגל ופייסבוק. נכון שחברות הענק הללו עתירות בתקציבים והן יכולות "להרשות לעצמן" להיכנס לתחומים עתירי סיכון – אבל נאגג'י וטאף בחנו גם ארגונים קטנים יותר בהיקפם, והממצאים שלהם זיהו תבנית שחוזרת על עצמה: ארגונים שהשכילו לחלק את משאביהם בין שלושת סוגי החדשנות, דהיינו, השקיעו כ- 70% מהמשאבים שלהם בחדשנות אינקרמנטלית לשיפור תמידי של עסקי הליבה שלהם, 20% מהמשאבים בחדשנות שהתמקדה במציאת דרכים להרחבת תחומי הליבה ו 10% בחדשנות רדיקלית – פיתחו יכולות אמבידקסטריות והצליחו יותר מחברות אחרות בתחומן. היכולת של ארגונים להיות אמבידקסטרים נובעת מכך שהם מעצבים אסטרטגיה לחדשנות הארגונית, בונים פורטפוליו מקיף לחדשנות ומנהלים את שני התהליכים במקביל. פעולות אלה מאפשרות להם להתמודד בהצלחה עם האתגר הכרוך בשילוב בין שני הכיוונים – מצד אחד מינוף ומיקסום של עסקי הליבה, ובמקביל, כניסה לטריטוריות חדשות ברמת טכנולוגיות, מוצרים, שווקים או מודלים עסקיים, מה  שמבטיח את הצלחתם במציאות הדינמית שבה אנו חיים כיום.ם

 

Please reload

Recent Posts

March 4, 2019

Please reload